L’entreprise s’est dotée des valeurs qui caractérisent sa culture, très bien ! Une fois ce travail effectué : comment les faire passer du papier à la pratique – managériale, individuelle ou collective ?
Lorsqu’on parle de culture d’entreprise, l’ambiguïté est double voire triple. Parle-ton de la culture déclarative : ces valeurs que se définit l’entreprise d’après un travail plus ou moins approfondi, plus ou moins collectif ? La culture n’est-elle pas avant tout « subie » : ce sont les réflexes, les habitudes inscrites ou héritées, propres à l’entreprise et qui conditionnent son approche du marché. Parfois, s’ajoutent les valeurs vécues, celles que les collaborateurs reconnaissent et cultivent et peuvent vivre en parallèle des trois mots-clés que le Siège a marouflé sur les murs !
Modèles mentaux et croyances limitantes
La culture subie, le « pli » culturel, est bien sûr le plus difficile à faire évoluer. En psychologie collective, on considère que cette culture peut résulter de « croyances partagées », elles-mêmes provenant d’une expérience initiale – par exemple l’échec d’un lancement de produit, le déroulé d’une fusion… Ces croyances conditionnent les décisions et les comportements de travail, qui à leur tour peuvent renforcer les croyances non questionnées pour créer un effet spirale.
Il s’agit alors de travailler sur ces modèles mentaux, par exemple par l’approche META :
- M : identifier le Modèle ou schéma mental dominant dans l’organisation
- E : l’Exposer et le rendre visible
- T : analyser les situations où il est pertinent ou limitant et Tester un modèle alternatif à petite échelle (« et si… ? »)
- A : Ajuster le processus à la réalité pour pérenniser le modèle mental plus pertinent.
Mais de manière plus générale, comment accompagner la mise en place d’une nouvelle valeur en habitude partagée que l’entreprise aimerait voir ?e, et c’est justement un travail de minutie de les concevoir et d’harmoniser ces différents éléments.
Renforcer une valeur d’entreprise : cas pratique
En 2025, dans le cadre du déploiement de ses nouvelles valeurs, l’un de nos clients a fait appel à nous plus spécifiquement pour agir sur celle qui apparaissait la plus délicate en interne : la valeur d’Audace.
Dans les années 2000-2010, la transformation digitale a été au cœur des préoccupations des grands groupes, et avec elle la peur de la disruption : ne pas innover assez vite, se faire rattraper un nouvel entrant ou une technologie pure player… Beaucoup d’expérimentations RH ou organisationnelles datent de cette période, inspirées de l’essor tech/start-up.
Qu’en est-il de ces initiatives ? La plupart ont opéré un temps 2 « critique » ou d’ajustement.
7 exemples d’audace institutionnalisée
- Toyota – L’esprit kaizen : Celui-là n’est pas neuf ! Il émerge à l’issue de la Seconde guerre mondiale et va se poser en alternative au modèle tayloriste dominant dans l’industrie automobile. Toyota donne à chaque employé la responsabilité de détecter un problème sur la chaîne, d’arrêter la production et de proposer une correction immédiate. Plan-Do-Check-Act. L’amélioration pertinente est remontée et généralisée. C’est la méthode des petits pas pour une audace au quotidien.
- Amazon – Contre la stagnation : Le « two-pizza team », le « silent start » (démarrer une réunion par un temps de lecture individuelle d’un mémo de 30 minutes) : Amazon est le leader incontesté des rituels d’audace anti-corporate. Au point que leur notoriété dépasse de loin les cloisons de l’open-space. Amazon agit à tous les niveaux, depuis la lettre aux actionnaires jusqu’aux rituels de réunion en passant par les principes managériaux (« prendre les décisions réversibles avec 70% seulement de l’information »), pour préserver ce qu’elle appelle « la mentalité Day 1 » qui a fait son succès. Pour garder cet esprit, les entretiens d’embauche se font en présence d’un « bar raiser » : leader qui s’assure que le candidat est dans le bon état d’esprit et « meilleur que 50 % de ses pairs ».
- 3M – Inventeur de l’intrapreunariat : L’entreprise a été la première à libérer un « 15% time » pour que les salariés développent leur propre idée ou projet. L’audace est rendue inscrite également dans les objectifs business puisque « 30% du chiffre d’affaires doit provenir de produits de moins de 3 ans ». Google a eu lui aussi son « 20% time » permettant de rejoindre un projet innovant de son choix ; dans la réalité, il est aujourd’hui limité à 10% des salariés maximum, proposés par les Seniors et recentré sur des projets à impact économique. Quand l’impact business est fort, l’idée est reprise par l’équipe appropriée et devient un projet à part entière.
- Le Slip Français – The guts to switch : « Love brand » à la française, Le Slip a osé, sous la menace économique, renverser certains fondamentaux sur lesquels son premier succès s’était construit : d’un positionnement de niche premium made in France vendu en ligne et boutiques de marque, il est passé à une production de masse et une distribution en grande surface pour gagner des parts de marché.
- Netflix – La franchise radicale : Le “Culture Deck” est l’outil emblématique avec lequel Netflix recrute, sélectionne ses profils et règle ses problèmes de culture interne… en public ! Ses principes : culture de la liberté radicale (pas de validation RH des congés ou notes de frais, pas de micro-management…), en contrepartie d’une responsabilisation et d’un parler franc radical lui aussi ! Chacun est incité à donner le meilleur dans l’intérêt de l’entreprise, et lorsqu’il y a un problème… on le dit cash et on prend les virages. Ca ne plaira pas à tout le monde ; c’est fait pour !
- Zappos – La blockchain pour récompenser l’audace : Zappos a mis en place un système de « peer bonus » fondé sur une monnaie interne, le Zollar, pour récompenser les comportements « WOW » entre collègues. Les collaborateurs accumulent ainsi des points qu’ils peuvent dépenser en cadeaux ou expériences. Par exemple : avoir la meilleure place de parking pendant 1 mois ! Southwest Airlines propose un programme analogue, SWAG, où les employés s’envoient mutuellement des notes de gratitude utilisables en cartes-cadeaux ou points-voyage.
- Google X – Stratégie de l’échec contrôlé : Pour trancher avec la culture du zéro faute, Google X (laboratoire de recherche d’Alphabet) récompense les équipes qui stoppent assez tôt et avec transparence un projet non viable. Objectif : libérer le cash et les ressources pour ceux qui fonctionnent, innover plus vite et multiplier les chances d’une réussite qui compensera les échecs. « Fail fast & learn » : la culture du projet vite abandonné.
Un plan d’actions pour l’audace
Au cours d’une journée d’atelier, Saison 2 a fait travailler 15 responsables issus de différentes entités de l’entreprise sur les pratiques en cours, les freins à l’audace, les inspirations externes culturellement compatibles… avant de détailler en groupes de travail les comportements concrets pouvant découler de l’audace.
Une double matrice a été utilisée pour croiser :
- 3 dimensions de l’audace : être ambitieux dans ses objectifs, faire différemment, décider et agir vite,
- 3 niveaux : individuel (ce que chacun peut faire), managérial (ce qui peut entrer dans un référentiel), organisationnel (ce que les règles et process autorisent).
Le fruit des réflexions a abouti à des idées concrètes déployables à grande échelle, priorisées selon leur impact et leur faisabilité, qui seront organisées dans un plan d’actions 2026.
