Plan stratégique. PMT. Projet d’entreprise… Quel que soit son nom, c’est un exercice complexe et bien particulier. Et alors que son but devrait être de transmettre une énergie communicative, il se résume souvent dans la forme à ce PPT un peu terne, pas assez précis pour être opérationnel et trop triste pour enthousiasmer qui que ce soit. Quelques astuces dans la méthode.
Les patrons ont leur vision, mais paradoxalement ils ne sont pas toujours à l’aise pour structurer celle de l’entreprise à 5 ou 10 ans. Ils savent fixer les objectifs engageants de l’année prochaine, et savent tout autant qu’il est périlleux de chercher à prédire où l’on sera dans 5 ans. Or le Projet stratégique se situe dans cet entre deux.
Pour le mettre sur de bons rails, il convient de mettre au clair le ComEx et les contributeurs sur la nature du projet.
1. Clarifier la nature du projet
Si l’on veut s’aider d’une image : voyons le Projet d’entreprise comme une projection virtuelle : un “jumeau numérique”, ou le “lièvre” de son meilleur chrono, servant à motiver le collectif à se dépasser. Cette projection se construit collectivement, avec le ComEx en général mais il n’est pas interdit d’associer 1 ou 2 collaborateurs “challengers” à certaines étapes. Clarifiez avec eux dès le départ l’optique du projet : attentes vis-à-vis de l’interne et l’externe, granularité des objectifs et valeur qu’on leur assigne… Chacun sera ainsi plus à l’aise pour s’impliquer avec la juste dose de réalisme et d’ambition.
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2. Réfléchir sur une échelle à double horizon
En général à ce stade, les chantiers de la transformation sont déjà identifiés voire même sur les rails. Certains produiront leurs premiers effets dans l’année qui vient. D’autres sont plus lointains, plus flous aussi, et l’exercice consiste à les relier en cohérence. Proposez un cadre de réflexion à double horizon (par exemple : +2 ans et +5 ans) : vous récolterez ainsi toutes les idées sans en oublier aucune, et pourrez les structurer sur une ligne chronologique soit par extrapolation soit par découpage en objectifs intermédiaires.
3. Restituer les actions indépendamment de la logique organisationnelle
Chaque Direction contributrice tend à considérer les chantiers par sa lorgnette… Or les grands projets sont transverses et font sens dans une optique client, qui est rarement celle de l’organigramme. Rencontrez les contributeurs individuellement, pour permettre à chacun de s’exprimer hors contraintes ; puis recoupez par des ateliers collectifs pour connecter les sujets et les présenter sous un angle exhaustif et intelligible par tous.
Seuls 25% des dirigeants sont capables de citer 3 piliers stratégiques de leur entreprise sur 5. 1/3 de ceux chargés de leur mise en œuvre n’en citent aucun !
4. Favoriser la mémorisation et l’engagement
Une étude du MIT menée largement au sein de grandes entreprises en 2018 montrait que 25% des dirigeants ne pouvaient citer que 3 des 5 piliers stratégiques de leur entreprise, tandis qu’un tiers parmi ceux chargés de leur mise en œuvre ne savaient en citer aucun ! Alors simplifiez, réduisez le nombre d’éléments à retenir. Convoquez un branding efficace et percutant au service du Projet. “Transform 2030” ? Bof.
5. Concerner tout le monde, mobiliser quelques uns
Le Projet d’entreprise incite naturellement à braquer le projecteur sur les activités d’avenir, les innovations de pointe, au risque parfois de raconter un avenir qui semblera très éloigné du quotidien de la majorité du staff. Pensez les piliers de votre transformation de façon à ce que chaque métier se sente concerné directement par l’un au moins. Définissez aussi le “cercle” de ceux qui plus que les autres, auront à contribuer activement à la mise en place de cette vision.
6. Chapitrer et cascader
Le Projet d’entreprise vous accompagnera plusieurs années. Imaginez dès le départ son orchestration dans la durée : révélation, communication, animation… Réunions managers, live streams, affichages et actions de com interne, partages de bilans et d’expériences… Et soyez prêts bien sûr à l’adapter en fonction des évolutions.
